Wir alle kennen den Begriff Routine. Meistens verbinden wir etwas Positives dabei. Etwa, wenn uns ein Arzt operieren wird, der den Eingriff schon zig mal durchgeführt hat – der hat viel „Routine“. Aber was bedeutet es genau? Nun, eine Routine ist ein bestimmtes Muster, eine Vorgehensweise etwas zu tun. Sie kann verdeckt im Unterbewusstsein ablaufen oder methodisch durch spezifische Schrittfolgen dokumentiert sein.
Wo werden Routinen verwendet?
Routinen – auch KATA genannt – haben Ihren Ursprung im japanischen Kampfsport und bezeichnen die detaillierte Festlegung von Bewegungsabläufen. Diese werden durch Üben so weit verinnerlicht, dass sie ohne nachzudenken quasi reflexartig ausgeführt werden. Auch in anderen Sportarten finden Routinen Anwendung, etwa beim Tanzen oder Golf. Und sogar in Unternehmen, Toyota war hier Vorreiter.
Was bezwecken Routinen im Unternehmensumfeld?
Im Management- beziehungsweise Unternehmensumfeld können Routinen eine Form für unser Denken und Handeln darstellen. Wiederkehrende und vorhersehbare Routinen können somit Menschen ein Sicherheitsgefühl und Zuversicht in unklaren oder schwierigen Unternehmenssituationen geben. Eine etablierte KATA ermöglicht, dass Unternehmen mit dynamischen und unvorhersehbaren Verhältnissen effektiver umgehen können und dadurch Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Unternehmen in ähnlichen Situationen erlangen.
Was ist, was bringt #KATA? Wiederkehrende, vorhersehbare Routinen geben Menschen ein Sicherheitsgefühl und Zuversicht in unklaren oder schwierigen Unternehmenssituationen. Probleme können zielgerichtet angegangen und gelöst werden. #trurnitBlog @trurnitGruppe http://trurn.it/F1FJ
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Welche KATAs gibt es im Unternehmensumfeld?
Analog zu Toyota unterscheidet man im Wesentlichen zwischen zwei Arten von Routinen oder KATAs:
- Die Verbesserungs-KATA ermöglicht durch eine standardisierte und bewusste Vorgehensweise das Wesentliche an Situationen zu erkennen und darauf reagieren zu können.
- Die Coaching-KATA unterstützt gezielt neue Fähigkeiten beziehungsweise Techniken zu trainieren und anzuwenden.
Im Erlernen von neuen Fähigkeiten, wie zum Beispiel im Sport, reichen Worte und Erläuterungen nicht aus, um ein Verhalten zu verändern. Es muss trainiert und gezielt angewendet werden. Die Lernenden, zum Beispiel Mitarbeiter, müssen dies in realen Situationen zeigen beziehungsweise dort muss es überprüft werden. Jeder Mensch hat in der Anwendung unterschiedliche Leistungsstände, sodass das die unterstützende Begleitung – nach dem allgemeinen Training – sehr individuell ablaufen muss. Hier ist die Führungskraft mit einer individuellen Ansprache beziehungsweise Training gefordert.
Wir empfehlen zur Unterstützung des Coachings-Dialogs ein schriftliches, klar strukturiertes und kompaktes Dokument (1 Seite), welches über die Vorgehensroutine einen fokussierten und einheitlichen Dialog für alle Anwender gewährleistet.
Praxis-Beispiel 1 für die Anwendung der KATA
Ein EVU war mit einer überraschenden Marktoffensive eines Wettbewerbers durch Door-to-Door Vertrieb im eigenen Konzessionsgebiet konfrontiert. Hier ein Auszug aus einem Gespräch mit dem Vertriebsleiter, der rückblickend die Situation betrachtet:
„Wir waren echt überrascht, dass unser Nachbarstadtwerk so massiv mit einem Dienstleister und Kampfpreisen in „unsere“ Straßenzüge geht. Spontan wollten wir direkt ein Abwehrangebot in den Markt bringen. Ich saß schon mit unseren Produktentwicklern und Vertrieblern zusammen. Dann haben wir uns aber auf unsere erlernten Werkzeuge fokussiert und die KATA-Routine angewendet. Durch die abgestimmte und klare Zieldefinition – was muss erreicht werden? – schafften wir für uns als Team Klarheit, was wir in dieser Situation erreichen müssen. Das ging in Richtung keine Kundenverluste, aber auch keine Margenzugeständnisse sowie eine eindeutige und glaubhafte Kommunikation gegenüber unseren Kunden. Also kein Einlassen auf Preisdumping. Auf dieser Grundlage analysierten wir sorgsam die Ist-Situation, prüften Details und schauten uns die Herangehensweise des Wettbewerbers sehr genau an. Mit diesem Wissen haben wir dann geprüft, welche Informationen als nächstes wichtig wären, um das Ziel zu erreichen. Daraus haben wir ein erstes Zwischenziel abgeleitet. So sind wir Schritt für Schritt dem übergeordneten Ziel näher gekommen und hatten auf diesem Weg sehr wertvolle Erkenntnisse. Letztendlich haben wir ganz andere Gegenmaßnahmen und Aktionen initiiert, als das ursprüngliche Abwehrangebot, und haben unser definiertes Ziel erreicht“
Was bedeutet das konkret für ein Unternehmen und die einzelne Person?
Personen und Unternehmen können aus der Verbesserungs-KATA mehr Sicherheit, Komfort und Selbstbewusstsein entwickeln, um effektiver mit dynamischen und unvorhersehbaren Verhältnissen umgehen zu können. Die KATA definiert, wie man in solchen Situationen vorgeht und nicht, wie der Inhalt auszusehen hat. In kurzen Zyklen geht man lösungsoffen Schritt für Schritt auf einen definierten Zielzustand zu. Mit jedem Schritt entwickelt sich der Lernprozess auf Grundlage eines PDCA-Zyklus nach Deming. Auf dem Weg zu den Zielzuständen werden dann weitere Details zum weiteren Vorgehen oder einer möglichen Lösung klarer. Im Rahmen dieses Prozesses unterstützt die Coaching-KATA, angewendet durch die Führungskraft, den Prozess der Verbesserungs-KATA des Anwenders. Die Führungskraft wird über die Coaching-KATA dem Anwender keine Lösung anbieten, da er sie meist selbst nicht kennt, aber er wird ihn begleiten und dabei unterstützen, eine Lösung zu entwickeln!
Praxis-Beispiel 2 für die Anwendung der KATA
Dabei geht es um die Anwendung der KATA und die wechselseitige Abhängigkeit zwischen dem Mitarbeiter und der Führungskraft. Hier ein Auszug aus einem Coachinggespräch zwischen dem Einkaufsleiter (Anwender der Verbesserungs-KATA bei einem sehr ambitionierten Einkaufsziel) und dem kaufmännischen Leiter (Coach):
„Was können wir noch ausprobieren, um unserem Einkaufsziel näher zu kommen? Was ist der gegenwärtige Zustand? Haben wir uns dies schon genau vor Ort angeschaut? Haben wir mit den Lieferanten gesprochen? Was hält uns davon ab das auszuprobieren? Lass uns Schritt für Schritt dem Thema nähern. Falls uns das nicht weiterbringt, probieren wir etwas anderes. Wir müssen hier eine Lösung für das Unternehmen finden.“
#KATA verbindet zum Wohl des Unternehmens die Vorgaben einer Führungskraft mit der Umsetzung derselben durch den Mitarbeiter. Der Mitarbeiter ist verantwortlich für das gemeinsam verabschiedete Tun und der Manager für die Ergebnisse. #trurnitBlog @trurnitGruppe http://trurn.it/F1FJ
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Was unterscheidet KATA von der Management by Objectives Methode?
Beide Vorgehensweisen arbeiten mit Zielen und Ergebniszahlen, jedoch wird bei der KATA-Vorgehensweise – insbesondere durch Toyota – ein anderer Führungsstil als bei der traditionellen Anwendung von Management by Objectives angewendet. Bei Toyota ist die Verabschiedung der Ziele und Ergebniszahlen nur der Startpunkt des Prozesses, weil der Manager primär über die Coaching-KATA mit der Entwicklung des Mitarbeiters (Anwender der Verbesserungs-KATA) beauftragt ist. Toyota hat die Entwicklungsaufgabe des Managers mit der Überlappung von der Verantwortung für die Erreichung der definierten Ergebnisse kombiniert. Das bedeutet: der Mitarbeiter ist verantwortlich für das gemeinsam verabschiedete Tun und der Manager für die Ergebnisse. Die wechselseitige Abhängigkeit zwischen der Koordination der Aktivitäten, dem Lernen und dem Umsetzen schafft eine wirksame Grundlage zur erfolgreichen Anwendung der Verbesserungs- und Coachings-KATA. Dies differenziert die KATA somit auch von anderen ähnlichen Managementtechniken. Ein gemeinsames Können, welches dem Unternehmen beziehungsweise dem Mitarbeiter in gewissen Situationen, Wettbewerbsvorteile verschafft, wird etabliert.
Zitat einer Personalleiterin zu den ersten gemeinsamen Anwendungen der KATA zwischen zwischen Führungskraft und KATA-Anwender:
„Am Anfang und im Rahmen der Schulungen dachten wir, dass es nicht zu schwierig sein wird. Doch dann haben wir im Rahmen der konkreten Trainings an realen Zielstellungen gemerkt, wie anspruchsvoll die ersten Anwendungen der beiden KATAs waren. Insbesondere das Zurücknehmen als Führungskraft und nicht mögliche Lösungswege vorgeben, ist uns allen erst einmal schwergefallen. Mittlerweile haben sich aber die Routinen gut eingespielt und funktionieren sehr gut.“
Stefan C. Schmidt, Exklusivpartner von Eckart & Partner, ist Experte für das Transformationsmanagement in Unternehmen mithilfe von systemischen Beratungsmethoden. Sein Credo: „Spitzenleistung entsteht durch das perfekte Zusammenspiel aus Strategie und operativer Exzellenz."